27.03.2026
15 минут
194
Петр Христолюбов, руководитель клиентского сервиса в Robokassa, прошел путь от оператора контакт-центра до топ-менеджера. Его карьера началась 20 лет назад в «Билайн», а сегодня он управляет командой из 40 человек. В этом материале — откровенный разговор о том, как не выгореть, работать с негативом и почему зумеры — это «терра инкогнита».
Я инженер, но жизнь привела в поддержку
По образованию я инженер. На первый взгляд, это вообще никак не коррелируется с работой с людьми. Но так сложилось, что именно в этой сфере я уже 20 лет.
Все началось, когда я был студентом: искал работу и устроился оператором контактного центра. На тот момент это был «Билайн». Тогда и началась моя карьера в клиентской поддержке.
Два года отработал на линии. Прошел весь путь: от оператора до наставника, потом до менеджера контроля качества, планировщика расписания, занимался оптимизацией процессов. В «Вымпелкоме» провел семь лет.
Потом перешел в банки. Сначала возглавил отдел контроля качества и планирования, потом по результатам продвинулся дальше. В нескольких банках был руководителем контактного центра. И уже оттуда попал в Robokassa.
Почему Robokassa
После банковского опыта я уже точно знал: хочу оставаться в крупных федеральных компаниях. Масштаб, сложные задачи, возможность влиять на процессы — без этого мне становилось неинтересно. Я не выбирал специально финтех или платежные решения. Просто среди вакансий, которые мне предлагали, зацепила именно Robokassa. Решил сходить на интервью — хотя бы посмотреть.
И на собеседовании случился тот самый момент, который бывает далеко не всегда. Понравился руководитель, атмосфера. А еще — задачи, которые ставили, оказались очень похожи на то, что я уже неоднократно делал в других компаниях. Как будто вернулся к знакомому, но в новых декорациях.
Особенно ярко это проявилось на втором собеседовании, когда собрались все руководители. Мы начали обсуждать мои прошлые проекты, текущие потребности компании — и вдруг обнаружили огромное количество точек соприкосновения. Побеседовали так хорошо, что сразу стало ясно: мы друг другу подходим. Случился коннект, ради которого вообще стоит ходить на интервью.
В итоге я остался. Масштаб действительно оказался федеральным, задачи не повторяются, продукт меняется. И та самая атмосфера, которая почувствовалась еще тогда, никуда не делась. В поддержке это критично важно: когда вокруг клиенты, изменения, внутри команды должно быть комфортно. Иначе просто не вывезешь.
Чем живет клиентский сервис (и это не только звонки)
Когда говорят «клиентский сервис» или «поддержка», большинство представляет себе телефонных операторов, которые снимают трубку и отвечают на простые вопросы. Горячая линия, проще говоря. В моей команде это только часть большой картины. Всего у нас 40 человек. Для компании это вторая по величине команда.
Есть классическая первая линия поддержки. Это те люди, которые принимают основную нагрузку: звонки, чаты, базовые вопросы. Кроме них есть техподдержка — вторая линия. Это ребята с углубленными техническими знаниями. Они помогают с интеграциями, с подключением платежных решений на сайты, разбираются в сложных кейсах, где просто ответить на вопрос недостаточно — нужно реально погружаться в код и настройки.
Еще часть поддержки — это продажи. Мы не занимаемся холодным поиском клиентов, это отдельная история. Но есть потенциальные клиенты, которые приходят к нам сами. Мы выделяем их в отдельный сегмент, и с ними работают специально подготовленные люди. Они отлично понимают этапы продаж, умеют работать с возражениями и делают все, чтобы максимальное количество тех, кто к нам пришел, в итоге стали нашими действующими клиентами.
И еще одно направление — это сопровождение ключевых клиентов. У них есть свои персональные менеджеры, которые следят, чтобы высокодоходным клиентам было комфортно. Чтобы они всегда были в информационном поле, всегда знали, что происходит с продуктом, и всегда могли рассчитывать на хорошего эксперта внутри компании, который решит любой вопрос.
Вот такой получается объем. И это не просто набор функций, а единая система. Потому что клиент может прийти с простым вопросом, попасть на первую линию, потом его проблема уйдет в техподдержку, а в итоге он станет настолько крупным клиентом, что перейдет на персональное сопровождение. И на каждом этапе люди должны работать как часы.
«Я могу потрогать результат»
Когда меня спрашивают, для чего я работаю, можно ответить честно и коротко: зарплата. Это нормально, и почему бы нет. Но если копнуть глубже, выясняется другая история.
Меня вдохновляет результат. Не процесс ради процесса, не движение ради движения, а конкретный, ощутимый итог. Я могу благодаря своей работе этот результат ощутить.
В поддержке для этого есть несколько метрик. Мы видим, как растет уровень удовлетворенности клиентов, и как он держится на высоком уровне. Видим, как сотрудники стараются максимально быстро и эффективно решать вопросы. Можно посчитать, сколько обращений мы закрыли с первого раза, как быстро ответили, как клиент оценил взаимодействие.
В продажах то же самое. Мы четко понимаем, сколько потенциальных клиентов к нам пришло, сколько в итоге осталось с нами и какой финансовый эффект они дали компании.
И вот это самое интересное. В каждом процессе я вижу конечную цель и могу на нее влиять. Не просто совершать какие-то действия, потому что «так надо», а выстраивать работу так, чтобы получать конкретный результат.
Наверное, это и есть главная мотивация. Не абстрактные KPI, а понимание: вот здесь мы стали работать быстрее, здесь клиент остался довольным, здесь благодаря команде продаж компания получила нового крупного партнера. Это можно увидеть, измерить и прочувствовать.
Поддержка — это всегда челлендж
Клиентская поддержка — это лицо компании. Это те люди, которые первыми сталкиваются с обратной связью, будь она положительной или отрицательной. Первыми получают позитив, негатив и реакцию на любые изменения.
Поэтому любое изменение продукта, новый продукт, техническая проблема для поддержки — это всегда челлендж.
Самое сложное — быстро перестраиваться. Тебе говорят: «Завтра выходит обновление продукта». И все. Нужно мгновенно организовать процесс, подготовить методологические материалы, обучить сотрудников. Потому что завтра с утра пойдут звонки и вопросы по новому продукту. И команда должна быть готова.
Другая непростая задача в кризисных ситуациях — стабильность команды. Мне как руководителю не приходится напрямую общаться с раздосадованными клиентами, это делают операторы. Но именно на них идет поток негатива. Для новеньких операторов, среди которых много молодых ребят, такие эмоциональные качели — выбивающая из колеи штука. Приходится обучать, успокаивать, рекомендовать упражнения, объяснять, как работать с плохой обратной связью, не воспринимать ее на свой счет, абстрагироваться.
Все кризисные ситуации за несколько лет уже отработаны, зарегламентированы. Это не что-то новое и незнакомое, а часть процесса. Команда менеджеров точно знает, чего ожидать, что делать, к кому бежать, если есть вопросы. Поэтому каких-то эмоциональных перегрузок мы уже не испытываем. Прошли, закалились.
Управление командой в эпоху зумеров
Конечно, я замечаю разницу в поколениях. Начну с хорошего. Есть зумеры, с которыми работать комфортно. Целеустремленные, легко адаптируются, готовы к большому объему информации и постоянной динамике изменений. Они приходят в компанию, и с ними правда хорошо.
Но есть и другие. Был случай, когда сотрудник после обучения на старте работы спросил: «А почему я должен делать то, что я не хочу делать?». Я тогда удивился: ты приходишь на работу, 95% задач — это то, что тебе, возможно, не хочется делать. Но это работа. Ты сам на нее шел, за нее получаешь деньги. Значит, надо делать.
С точки зрения управления это сложное поколение. Им сложно переносить высокие нагрузки, в том числе эмоциональные, неопределенность. Приходится с этим работать, адаптироваться, искать подходы.
Есть молодые ребята и девушки, которые приходят и реально горят работой. Просто их меньше, чем хотелось бы.
Миллениалы в этом смысле другие. Они пробивные, терпеливые, адаптивные. Наверное, потому что застали времена, когда просто так ничего не падало с неба. Но и среди миллениалов встречаются люди с профилем зумера. Общий тренд все равно прослеживается.
Красный флаг и зеленый свет
Найм в поддержку — это сложная работа. Потому что ошибиться можно еще до того, как человек первый раз ответит клиенту.
Красный флаг для меня — это жесткие рамки, которые сотрудник обозначает сразу: «Я хочу работать только с 9 до 18, только с понедельника по пятницу». Для поддержки это стоп-сигнал. Мы работаем практически круглосуточно, могут быть авралы, может появиться потребность выйти в выходной. Если человек с порога заявляет, что не готов к такому режиму, значит, в сложной ситуации на него не стоит рассчитывать.
Хотя, справедливости ради, у нас есть разные графики, и стандартная пятидневка, и 2/2, и другие варианты. Мы готовы обсуждать. Но с оговоркой: в критической ситуации нужно быть готовым выйти. Если кандидат соглашается — это зеленый свет.
На этапе подбора мы сразу предупреждаем: клиенты бывают разные, ситуации бывают разные, в том числе негатив. Стараемся понять, насколько кандидат готов с этим работать, был ли у него релевантный опыт, как он относится к тому, что клиент может нахамить или даже оскорбить. Кто-то говорит: «Категорически не готов это терпеть». Кто-то уже проходил через такое и отвечает: «Я не воспринимаю это на свой счет». Это уже говорит о профессионализме.
Дальше — обучение. Мы постепенно готовим новичков к сложным кейсам, отрабатываем сценарии. Недавно наконец-то появился тренажер, который, позволяет прорабатывать навыки работы с негативными и сложными клиентами еще до выхода на линию. И к моменту первого реального звонка сотрудник уже на 80% готов методологически, и с точки зрения понимания сценариев.
Сложные кейсы, которые все-таки случаются в реальной работе, мы обязательно прорабатываем: как поступил специалист, как можно было поступить иначе, что делать в будущем. Так выстраивается непрерывный цикл: отбор, обучение, постоянное развитие. Останавливаться нельзя.
ИИ в помощь: заменять не будем, но упростим
К искусственному интеллекту я отношусь скептически. По крайней мере, в одном вопросе у меня позиция железобетонная: ИИ никогда не заменит человека полностью. Эмпатия, живая реакция, способность чувствовать собеседника — это пока не поддается алгоритмизации. И вряд ли когда-то поддастся. Но как инструмент, который упрощает задачи человека, — да, вполне.
Сейчас мы используем ИИ в нескольких направлениях. Первое — боты, которые помогают сотрудникам искать информацию для консультации. Второе — подготовка кадров.
Я уже упоминал про речевой тренажер. Представьте: нужно отыграть ролевую ситуацию с «негативящим клиентом». Раньше для этого приходилось привлекать живых людей, тратить кучу времени и ресурсов, чтобы прокачать навыки всех сорока сотрудников. Сейчас эту работу делает ИИ.
Ты задаешь сценарий (промпт): «Ты недовольный клиент, у тебя случился такой-то кейс, используй агрессивный стиль общения». Дальше ИИ ведет диалог с сотрудником, а тот должен отработать весь негатив и в конце концов сделать клиента лояльным. После диалога ИИ дает обратную связь: здесь ты молодец, здесь справился хорошо, а вот тут есть зоны для роста, нужно еще поработать.
Мы сейчас активно тестируем этот тренажер, и если все пойдет по плану, внедрим на всех сотрудников. Это полезный инструмент не только для тренировки продуктовых знаний, но и для прокачки софт-скиллов: продажи, работа с возражениями, сложные клиенты.
Работа с идеями
Клиенты всегда приносят нам очень много идей для улучшения сервиса. И я считаю, что это очень хороший источник для улучшения продукта. Но не всегда эти идеи логично реализовывать.
Поэтому у нас выстроена целая система проверки. Выглядит это так: сотрудник поддержки получает сигнал, что клиенту чего-то не хватает. Он несет кейс супервайзеру — опытному сотруднику, который может оценить целесообразность предложения.
Супервайзеры — это тот самый человеческий фильтр. Они уже понимают, насколько запрос хороший, масштабный, действительно ли это проблема. Если кейс проходит этот фильтр, он уходит дальше — на следующий фильтр. И если с ним все хорошо, уже в виде готового сценария отдают продуктовой команде. Классные идеи конечно внедряем. Но сейчас чаще всего изменения внедряются в связи с изменением законодательства.
Работа идет в штатном режиме, системно: услышали — зафиксировали — отфильтровали — передали.
Ритуалы и разгрузка
При таком графике и нагрузках без способов разгружаться не выжить. У команды есть свои ритуалы.
Главный — это отдельный чатик для всех сотрудников, куда не пускают руководителей, где можно посмеяться над сложными кейсами, выпустить пар, обсудить как правильно действовать.
Что касается меня лично... Я стараюсь не стрессовать. Звучит как анекдот про «главное — не болейте», но на самом деле уже выработался иммунитет. Частого стресса я не испытываю. Robokassa в этом смысле очень комфортная компания. Здесь стабильно и предсказуемо.
Если вспоминать себя в 25 лет и сейчас, это два совершенно разных человека. Тогда я как раз начинал как руководитель, набивал шишки, нарабатывал опыт. Был этап, когда и эмоционально, и профессионально было сложно — становление личности, построение карьеры. Тогда я еще чувствовал стресс, чувствовал, как горят нервы. Сейчас кругозор шире, опыта больше, подход к работе и к людям совсем другой.
Что нужно, чтобы стать крутым специалистом поддержки
Если коротко, желание и интерес. Это 80% успеха. Если есть желание работать в поддержке, если тебе правда интересно, ты будешь вкладывать энергию в получение новых знаний, двигаться по карьерной лестнице, набираться опыта, становиться экспертом. Это ключевое.
Второе — гибкость. Я уже говорил про это, но повторю специально для тех, кто хочет прийти в поддержку. Не ставьте жестких рамок. Клиенты не работают с 9 до 18, проблемы не случаются только по будням. Поддержка — это про готовность ко всему, в том числе прийти на помощь.
И последнее. Научитесь не пропускать негатив через себя. Клиент возмущается не просто так, у него проблема. За за эмоциями нужно научиться слышать суть. Это сложно, но без этого в поддержке делать нечего.
