04.06.2026
15 минут
844
Первое, что делают предприниматели в нестабильные времена — максимально урезают затраты. Но если начать экономить на всем подряд, есть риск навредить бизнесу: клиенты могут уйти к конкурентам из-за снижения качества продукта или услуги, а команда — потерять мотивацию из-за урезания зарплат.
При этом почти всегда есть возможность оптимизировать расходы без вреда для бизнеса. Как это сделать, рассказывает Алла Потехина — финансовый эксперт сервиса финучета для предпринимателей Adesk.
Избавьтесь от убыточных направлений и проектов
У компании может быть не одно, а несколько направлений деятельности. Например, рекламное агентство одному заказчику настраивает контекстную рекламу, для другого пишет статьи в СМИ и ведет соцсети, а третьему оказывает все эти услуги вместе.
Если не вести попроектный учет, есть риск не заметить, что основную прибыль генерирует одно направление, а другое работает в ноль или вовсе убыточно.
Также анализ проектов покажет, кто из клиентов приносит больше выручки, а с кем следует пересмотреть условия работы или вовсе отказаться от сотрудничества.
Начните вести отчет о прибылях и убытках (ОПиУ, PnL). ОПиУ — это управленческий отчет, который показывает, сколько бизнес реально заработал за период и куда ушли деньги.
Из отчета видно, какое направление прибыльно, а какое тянет бизнес вниз; какие статьи расходов выросли; можно ли выводить дивиденды в этом месяце и сколько именно
В условиях нестабильной экономики отчет следует изучать раз в неделю — это поможет вовремя замечать тревожные сигналы и принимать решения.
Например, если рентабельность направления падает еженедельно, это повод принять меры: пересмотреть ценообразование, условия работы с поставщиками, в целом перекроить процессы или вовсе закрыть направление, когда не остается рабочих инструментов влияния на его доходность.
Собрать PnL можно в Excel или в Google Sheets. Если не хотите тратить время на составление формул и ручное занесение операций, рассмотрите в специализированные сервисы. Они сами подключаются к банку, забирают операции и составляют ключевые отчеты за пару кликов.
Оптимизируйте ассортимент
В каждом бизнесе есть товары или услуги, который являются локомотивом продаж, а остальные пользуются меньшим спросом либо их вовсе не покупают.
Определить, какие товары или услуги генерируют основную выручку, а какие продаются хуже, поможет ABC-анализ.
Согласно методу, товары делятся на три группы:
- Группа А — это 20% позиций ассортимента, которые дают 80% выручки.
- Группа Б — 30% позиций, приносящих 15% выручки.
- Группа С — позиции с наименьшим спросом, которые генерируют только 5% выручки. Их следуете вывести из ассортимента либо попробовать снизить себестоимость.
Например, кофейня продает латте, капучино, американо и авторские сезонные напитки.
- Капучино и латте входят в группу A: себестоимость напитка 80 ₽, цена 220 ₽, маржа 57%.
- Американо — группа B: себестоимость 35–45 ₽, цена 150–170 ₽, маржа около 70%.
- Смузи и авторские лимонады — группа C: 120–160 ₽ цена 280–320 ₽, маржа примерно 40–45%. Их себестоимость выше, чем остальных напитков из-за дорогих фруктов и ягод. При этом спрос нестабильный, и ингредиенты часто списывают. В этом случае имеет смысл вывести напитки из меню и заменить их другими позициями.
Важно учитывать, что стандартный ABC-анализ не всегда показывает полную картину, так как в нем учитывается только выручка.
Например, товар из группы B по выручке может оказаться в группе A по маржинальности. Американо из нашего примера — середнячок по продажам, но маржа выше, чем у капучино и латте.
И наоборот: не все лидеры по выручке формируют основную часть прибыли компании. Смузи при цене 280–320 ₽ выглядят прибыльными, но из-за дорогих ингредиентов и списаний маржа напитков едва достигает 40–45% — это ниже, чем у большинства позиций в меню.
Чтобы увидеть реальную экономику каждой позиции, используйте комбинированный ABC-анализ. Он оценивает товары сразу по нескольким параметрам: выручке, объему продаж, сумме заказов и маржинальной прибыли. Это поможет принимать более взвешенные решения об оптимизации или расширении ассортимента.
Добавьте более доступный продукт или тариф. В кризис люди стараются максимально экономить, но не отказываются от привычек полностью. Если предложить им более дешевый тариф или найти способ уменьшить себестоимость без потери качества продукта — они останутся с вами, а не уйдут к конкуренту.
Та же кофейня может убрать из меню дорогие смузи и фреши и заменить их напитками с низкой себестоимостью — чаем или лимонадом.
Сократите постоянные расходы
В бизнесе расходы делят на два типа: постоянные и переменные.
Постоянные — те, которые компания несет даже когда выручки нет. К ним относятся зарплата сотрудников на окладе, рабочие программы, аренда офиса и склада, оплата интернета и связи.
Переменные — те, которые зависят от объема работы: сколько произвели и продали, столько и потратили. К ним относятся сдельная зарплата, сырье и материалы, эквайринг. Нет продаж — нет расхода.
Например, сборщик на окладе 60 000 ₽ получает деньги вне зависимости от того, собрал он сто шкафов или ни одного. Сборщик на сдельной оплате получает только за выполненную работу, и если заказов нет, то гонорар он не получает.
Чтобы снизить постоянные расходы, переведите часть из них в переменные. Вот как это можно сделать.
Переведите часть сотрудников на удаленку и рассмотрите переезд в офис поменьше. Это снижает расходы на аренду и коммунальные платежи.
Передайте непрофильные функции на аутсорс. Например, бухгалтерский учет и юридическое сопровождение — это функции, которые можно передать внешним подрядчикам. Так вы снизите нагрузку на ФОТ, так как будете платить за выполненную работу, а не за часы.
Уменьшите непроизводственные расходы. От всего,что не приносит выручку компании, следует отказаться на время кризиса. Например, обучение, не связанное с работой или подписки на сервисы, которыми никто не пользуется, могут съедать десятки тысяч рублей каждый месяц.
Также проверьте тарифы интернет-эквайринга и условия банковского обслуживания. Если вы не пользуетесь дополнительными услугами, стоит их отключить.
Оптимизируйте фонд оплаты труда
ФОТ — одна из самых значительных статей расходов в бизнесе. Например, в ИТ, сфере услуг и медицине фонд оплаты труда может занимать до 70% от выручки.
При этом резать зарплаты без объяснения причин не стоит — это может привести к потере мотивации команды и текучке кадров. Бизнесу такое на пользу точно не пойдет.
Как можно оптимизировать фонд оплаты труда:
Переведите часть персонала на сдельную или проектную оплату. Например, складскому работнику можно платить за отработанную смену, а бригадиру на стройке за конкретный объект.
Пересмотрите компенсации. Оплату мобильной связи и корпоративный транспорт оставьте тем сотрудникам, которым это действительно нужно для работы. Например, сотрудникам отдела продаж и торговым представителям.
Пересмотрите систему премирования. Оклад урезать не рекомендуем. Согласно статье 72 ТК РФ сделать это можно только с письменного согласия сотрудника, иначе он может обратиться в трудовую инспекцию или суд.
Даже если удастся договориться с сотрудником, это скажется на качестве его работы и может привести к увольнению.
Работать нужно с бонусной частью. Например, ежеквартальные премии можно временно отменить, пока не закончатся турбулентные времена.
Чтобы сотрудники видели,что вы с ними в одной лодке, уменьшите свои бонусы и выплаты топ-менеджерам.
Также постарайтесь поддержать сотрудников нематериально — это поможет поддержать их лояльность. Например, предоставьте гибкий график работы, дополнительный выходной или скидки на продукцию компании.
Пересмотрите работу с поставщиками
Предприниматели годами работают с одним-двумя поставщиками, потому что это кажется удобным. Условия работы известны, понятно, какой уровень качества ожидать, и нет лишней бюрократии.
Иногда бывает другая причина: менеджер по закупкам работает с «удобным» поставщиком не потому что тот предлагает лучшие условия, а из-за личной выгоды. В результате компания платит выше рынка, и не знает о том, что есть альтернативы.
В обоих случаях собственник несет риски. Даже проверенный поставщик может сорвать сроки, и тогда придется быстро искать альтернативу и неизбежно переплачивать. А если поставщик поднимет цены, придется соглашаться, чтобы бизнес не встал на паузу.
Создайте резерв из 2–3 альтернативных поставщиков. Это позволит увереннее вести переговоры о снижении цен, обезопасить бизнес на случай форс-мажора и сравнить свои закупочные цены с рыночными.
В долгосрочных договорах прописывайте условие об индексации цены. Так вы защититесь от финансовых потерь. Например, если поставщик решит повысить цены на сырье, он не сможет этого сделать в одностороннем порядке из-за условий договора.
Снизьте зависимость от кредитов и займов
Кредит — это дополнительная финансовая нагрузка на бизнес, и по возможности ее надо снижать.
Реструктурируйте дорогие кредиты. Банки готовы пересматривать условия — но при двух условиях: вы обращаетесь до того, как накопилась просрочка, и приходите с документами, которые подтверждают ухудшение финансового положения.
Если банк видит, что заемщик сможет выплатить кредит после реструктуризации, он может пойти на навстречу. Это выгоднее, чем получить проблемный долг и годами взыскивать его через суд.
Учитесь работать «чужими» деньгами. Отсрочка платежа поставщику — это фактически беспроцентный кредит. Вы получили товар сегодня, заплатили через 30–45 дней. За это время успели продать товар, получить выручку и рассчитаться с поставщикам, не вынимая деньги из оборота.
Создайте финансовую подушку
В бизнесе форс-мажоры случаются постоянно: ФНС доначислила налоги, сломалось производственное оборудование, дебитор задержал оплату — каждая из таких ситуаций неприятна сама по себе. А если они происходят одновременно, то компания рискует уйти в убыток.
Чтобы быть готовым к любому сценарию, необходимы резервы.
Откладывайте фиксированный процент от чистой прибыли каждый месяц. Сумма зависит от возможностей. Например, можно перечислять 5% от прибыли и постепенно повышать процент.
Цель — накопить сумму, которой хватит на покрытие постоянных расходов компании на 3–6 месяцев при нулевой выручке.
Например, если постоянные расходы ресторана — 800 000 ₽ в месяц, то в резервном фонде должно быть от 2,4 до 4,8 млн ₽. Это сумма позволит пережить просадку по выручке без сокращений персонала.
Для сезонного бизнеса, например, проката велосипедов или event-агентства, резервов должно хватать на больший срок — 8–10 месяцев.
Итого
В кризис не обойтись без оптимизации затрат, но подходить к процессу нужно аккуратно — если начать сокращать все без разбора, пострадают бизнес-процессы, уйдут сотрудники и клиенты. Вот с чего стоит начать:
- Проанализируйте, какие направления приносят деньги, а какие тянут ресурсы без отдачи.
- Выведите из ассортимента низкомаржинальные позиции и сосредоточьтесь на тех, где маржа выше — даже если их выручка скромнее.
- Превращайте постоянные затраты в переменные — например, передавайте непрофильные задачи внешним подрядчикам.
- Пересмотрите систему премирования: если бонусы выплачивались по умолчанию, привяжите их к KPI. Если ситуация критическая — временно приостановите выплаты, предварительно объяснив команде причины. Часть накоплений может быть сформирована из замороженных дивидендов собственников бизнеса. В сложное время необходимо уметь расставлять приоритеты.
- Говорите с командой честно: объясните, что меры временные и вы вернетесь к прежней системе, как только ситуация стабилизируется. Чтобы поддержать мотивацию — предложите нематериальные поощрения: удаленная работа, дополнительный выходной или скидки на продукцию компании.
