Как бизнесу сократить расходы в кризис: 7 способов

Первое, что делают предприниматели в нестабильные времена — максимально урезают затраты. Но если начать экономить на всем подряд, есть риск навредить бизнесу: клиенты могут уйти к конкурентам из-за снижения качества продукта или услуги, а команда — потерять мотивацию из-за урезания зарплат.

При этом почти всегда есть возможность оптимизировать расходы без вреда для бизнеса. Как это сделать, рассказывает Алла Потехина — финансовый эксперт сервиса финучета для предпринимателей Adesk.

Избавьтесь от убыточных направлений и проектов

У компании может быть не одно, а несколько направлений деятельности. Например, рекламное агентство одному заказчику настраивает контекстную рекламу, для другого пишет статьи в СМИ и ведет соцсети, а третьему оказывает все эти услуги вместе.

Если не вести попроектный учет, есть риск не заметить, что основную прибыль генерирует одно направление, а другое работает в ноль или вовсе убыточно.

Также анализ проектов покажет, кто из клиентов приносит больше выручки, а с кем следует пересмотреть условия работы или вовсе отказаться от сотрудничества.

Начните вести отчет о прибылях и убытках (ОПиУ, PnL). ОПиУ — это управленческий отчет, который показывает, сколько бизнес реально заработал за период и куда ушли деньги.

Из отчета видно, какое направление прибыльно, а какое тянет бизнес вниз; какие статьи расходов выросли; можно ли выводить дивиденды в этом месяце и сколько именно

В условиях нестабильной экономики отчет следует изучать раз в неделю — это поможет вовремя замечать тревожные сигналы и принимать решения.

Например, если рентабельность направления падает еженедельно, это повод принять меры: пересмотреть ценообразование, условия работы с поставщиками, в целом перекроить процессы или вовсе закрыть направление, когда не остается рабочих инструментов влияния на его доходность.

Собрать PnL можно в Excel или в Google Sheets. Если не хотите тратить время на составление формул и ручное занесение операций, рассмотрите в специализированные сервисы. Они сами подключаются к банку, забирают операции и составляют ключевые отчеты за пару кликов.

Оптимизируйте ассортимент

В каждом бизнесе есть товары или услуги, который являются локомотивом продаж, а остальные пользуются меньшим спросом либо их вовсе не покупают.

Определить, какие товары или услуги генерируют основную выручку, а какие продаются хуже, поможет ABC-анализ.

Согласно методу, товары делятся на три группы:

• Группа А — это 20% позиций ассортимента, которые дают 80% выручки.
• Группа Б — 30% позиций, приносящих 15% выручки.
• Группа С — позиции с наименьшим спросом, которые генерируют только 5% выручки. Их следуете вывести из ассортимента либо попробовать снизить себестоимость.

Например, кофейня продает латте, капучино, американо и авторские сезонные напитки.

• Капучино и латте входят в группу A: себестоимость напитка 80 ₽, цена 220 ₽, маржа 57%.
• Американо — группа B: себестоимость 35–45 ₽, цена 150–170 ₽, маржа около 70%.
• Смузи и авторские лимонады — группа C: 120–160 ₽ цена 280–320 ₽, маржа примерно 40–45%. Их себестоимость выше, чем остальных напитков из-за дорогих фруктов и ягод. При этом спрос нестабильный, и ингредиенты часто списывают. В этом случае имеет смысл вывести напитки из меню и заменить их другими позициями.

Важно учитывать, что стандартный ABC-анализ не всегда показывает полную картину, так как в нем учитывается только выручка.

Например, товар из группы B по выручке может оказаться в группе A по маржинальности. Американо из нашего примера — середнячок по продажам, но маржа выше, чем у капучино и латте.

И наоборот: не все лидеры по выручке формируют основную часть прибыли компании. Смузи при цене 280–320 ₽ выглядят прибыльными, но из-за дорогих ингредиентов и списаний маржа напитков едва достигает 40–45% — это ниже, чем у большинства позиций в меню.

Чтобы увидеть реальную экономику каждой позиции, используйте комбинированный ABC-анализ. Он оценивает товары сразу по нескольким параметрам: выручке, объему продаж, сумме заказов и маржинальной прибыли. Это поможет принимать более взвешенные решения об оптимизации или расширении ассортимента.

Добавьте более доступный продукт или тариф. В кризис люди стараются максимально экономить, но не отказываются от привычек полностью. Если предложить им более дешевый тариф или найти способ уменьшить себестоимость без потери качества продукта — они останутся с вами, а не уйдут к конкуренту.

Та же кофейня может убрать из меню дорогие смузи и фреши и заменить их напитками с низкой себестоимостью — чаем или лимонадом.

Сократите постоянные расходы

В бизнесе расходы делят на два типа: постоянные и переменные.

Постоянные — те, которые компания несет даже когда выручки нет. К ним относятся зарплата сотрудников на окладе, рабочие программы, аренда офиса и склада, оплата интернета и связи.

Переменные — те, которые зависят от объема работы: сколько произвели и продали, столько и потратили. К ним относятся сдельная зарплата, сырье и материалы, эквайринг. Нет продаж — нет расхода.

Например, сборщик на окладе 60 000 ₽ получает деньги вне зависимости от того, собрал он сто шкафов или ни одного. Сборщик на сдельной оплате получает только за выполненную работу, и если заказов нет, то гонорар он не получает.

Чтобы снизить постоянные расходы, переведите часть из них в переменные. Вот как это можно сделать.

Переведите часть сотрудников на удаленку и рассмотрите переезд в офис поменьше. Это снижает расходы на аренду и коммунальные платежи.

Передайте непрофильные функции на аутсорс. Например, бухгалтерский учет и юридическое сопровождение — это функции, которые можно передать внешним подрядчикам. Так вы снизите нагрузку на ФОТ, так как будете платить за выполненную работу, а не за часы.

Уменьшите непроизводственные расходы. От всего,что не приносит выручку компании, следует отказаться на время кризиса. Например, обучение, не связанное с работой или подписки на сервисы, которыми никто не пользуется, могут съедать десятки тысяч рублей каждый месяц.

Также проверьте тариф на банковское обслуживание. Если вы не пользуетесь дополнительными услугами, стоит их отключить.

Оптимизируйте фонд оплаты труда

ФОТ — одна из самых значительных статей расходов в бизнесе. Например, в ИТ, сфере услуг и медицине фонд оплаты труда может занимать до 70% от выручки.

При этом резать зарплаты без объяснения причин не стоит — это может привести к потере мотивации команды и текучке кадров. Бизнесу такое на пользу точно не пойдет.

Как можно оптимизировать фонд оплаты труда:

Переведите часть персонала на сдельную или проектную оплату. Например, складскому работнику можно платить за отработанную смену, а бригадиру на стройке за конкретный объект.

Пересмотрите компенсации. Оплату мобильной связи и корпоративный транспорт оставьте тем сотрудникам, которым это действительно нужно для работы. Например, сотрудникам отдела продаж и торговым представителям.

Пересмотрите систему премирования. Оклад урезать не рекомендуем. Согласно статье 72 ТК РФ сделать это можно только с письменного согласия сотрудника, иначе он может обратиться в трудовую инспекцию или суд.

Даже если удастся договориться с сотрудником, это скажется на качестве его работы и может привести к увольнению.

Работать нужно с бонусной частью. Например, ежеквартальные премии можно временно отменить, пока не закончатся турбулентные времена.

Чтобы сотрудники видели,что вы с ними в одной лодке, уменьшите свои бонусы и выплаты топ-менеджерам.

Также постарайтесь поддержать сотрудников нематериально — это поможет поддержать их лояльность. Например, предоставьте гибкий график работы, дополнительный выходной или скидки на продукцию компании.

Пересмотрите работу с поставщиками

Предприниматели годами работают с одним-двумя поставщиками, потому что это кажется удобным. Условия работы известны, понятно, какой уровень качества ожидать, и нет лишней бюрократии.

Иногда бывает другая причина: менеджер по закупкам работает с «удобным» поставщиком не потому что тот предлагает лучшие условия, а из-за личной выгоды. В результате компания платит выше рынка, и не знает о том, что есть альтернативы.

В обоих случаях собственник несет риски. Даже проверенный поставщик может сорвать сроки, и тогда придется быстро искать альтернативу и неизбежно переплачивать. А если поставщик поднимет цены, придется соглашаться, чтобы бизнес не встал на паузу.

Создайте резерв из 2–3 альтернативных поставщиков. Это позволит увереннее вести переговоры о снижении цен, обезопасить бизнес на случай форс-мажора и сравнить свои закупочные цены с рыночными.

В долгосрочных договорах прописывайте условие об индексации цены. Так вы защититесь от финансовых потерь. Например, если поставщик решит повысить цены на сырье, он не сможет этого сделать в одностороннем порядке из-за условий договора.

Снизьте зависимость от кредитов и займов

Кредит — это дополнительная финансовая нагрузка на бизнес, и по возможности ее надо снижать.

Реструктурируйте дорогие кредиты. Банки готовы пересматривать условия — но при двух условиях: вы обращаетесь до того, как накопилась просрочка, и приходите с документами, которые подтверждают ухудшение финансового положения.

Если банк видит, что заемщик сможет выплатить кредит после реструктуризации, он может пойти на навстречу. Это выгоднее, чем получить проблемный долг и годами взыскивать его через суд.

Учитесь работать «чужими» деньгами. Отсрочка платежа поставщику — это фактически беспроцентный кредит. Вы получили товар сегодня, заплатили через 30–45 дней. За это время успели продать товар, получить выручку и рассчитаться с поставщикам, не вынимая деньги из оборота.

Создайте финансовую подушку

В бизнесе форс-мажоры случаются постоянно: ФНС доначислила налоги, сломалось производственное оборудование, дебитор задержал оплату — каждая из таких ситуаций неприятна сама по себе. А если они происходят одновременно, то компания рискует уйти в убыток.

Чтобы быть готовым к любому сценарию, необходимы резервы.

Откладывайте фиксированный процент от чистой прибыли каждый месяц. Сумма зависит от возможностей. Например, можно перечислять 5% от прибыли и постепенно повышать процент.

Цель — накопить сумму, которой хватит на покрытие постоянных расходов компании на 3–6 месяцев при нулевой выручке.

Например, если постоянные расходы ресторана — 800 000 ₽ в месяц, то в резервном фонде должно быть от 2,4 до 4,8 млн ₽. Это сумма позволит пережить просадку по выручке без сокращений персонала.

Для сезонного бизнеса, например, проката велосипедов или event-агентства, резервов должно хватать на больший срок — 8–10 месяцев.

Итого

В кризис не обойтись без оптимизации затрат, но подходить к процессу нужно аккуратно — если начать сокращать все без разбора, пострадают бизнес-процессы, уйдут сотрудники и клиенты. Вот с чего стоит начать:

• Проанализируйте, какие направления приносят деньги, а какие тянут ресурсы без отдачи.
• Выведите из ассортимента низкомаржинальные позиции и сосредоточьтесь на тех, где маржа выше — даже если их выручка скромнее.
• Превращайте постоянные затраты в переменные — например, передавайте непрофильные задачи внешним подрядчикам.
• Пересмотрите систему премирования: если бонусы выплачивались по умолчанию, привяжите их к KPI. Если ситуация критическая — временно приостановите выплаты, предварительно объяснив команде причины. Часть накоплений может быть сформирована из замороженных дивидендов собственников бизнеса. В сложное время необходимо уметь расставлять приоритеты.
• Говорите с командой честно: объясните, что меры временные и вы вернетесь к прежней системе, как только ситуация стабилизируется. Чтобы поддержать мотивацию — предложите нематериальные поощрения: удаленная работа, дополнительный выходной или скидки на продукцию компании.