Система управления малым бизнесом: 7 принципов и 7 шагов к порядку

Пока бизнес держится на собственнике, который лично тушит пожары, он растет ровно до предела одного человека. В какой-то момент рост компании упирается в календарь владельца.

В 2014 году Gallup изучил 143 руководителя компаний из рейтинга Inc. 500. Компании руководителей, сильных в делегировании, получили за 2013 год в среднем на 33% больше выручки: 8 млн долларов против 6 млн. Средний трехлетний темп роста у них оказался выше на 112 процентных пунктов. В отдельном исследовании 1 446 американских предпринимателей-работодателей Gallup обнаружил высокую способность к делегированию примерно у каждого четвертого. Разница во многом определяется системой управления. Когда ее нет, вся компания начинает зависеть от человека в центре.

Зависимость от ручного режима обычно означает, что систему управления просто не выстраивали. Этим можно заняться постепенно, не останавливая текущую работу. Ниже семь принципов, по которым работает управляемый бизнес, и семь шагов, как выстроить процессы в компании, начиная с этой недели.

Почему собственник застревает в операционке

Ловушка выглядит примерно одинаково в любой компании до пятидесяти человек. Вся картина бизнеса хранится в голове владельца. Каждое нестандартное решение проходит через него: скидка выше обычной, спорный возврат, приоритет между двумя срочными заказами. Сотрудники привыкают спрашивать вместо того, чтобы решать: спросить безопаснее. Владелец уезжает на неделю, и производительность падает.

Причин обычно три: 

• Рост без процессов. В самом начале правила действительно не нужны: три человека сидят в одном кабинете и договариваются напрямую. Потом людей становится пятнадцать, заказов втрое больше, а способ управления остался прежним: договоренности начинают рассыпаться.
• Экономия на управленческом слое. Руководитель направления кажется роскошью, поэтому владелец совмещает роли коммерческого директора, финансиста и старшего менеджера. Экономия при этом мнимая: когда собственник считает зарплаты и правит типовые договоры, его время нередко обходится компании дороже работы нанятого руководителя.
• Установка «никто не сделает лучше меня». Чаще всего это правда. Собственник действительно может выполнять конкретную задачу лучше сотрудника. Проблема возникает, когда от него зависят сотни однотипных решений и действий. На таком объеме важнее стабильное качество процесса.

Цена ручного режима вполне измерима. Решения выстраиваются в очередь к одному человеку и принимаются на бегу, поэтому качество их падает. Стратегические задачи откладываются, потому что срочное всегда приоритетнее важного. Сотрудники не растут, владелец выгорает и теряет интерес к делу, которое сам создал. Отпуск превращается в удаленную работу. И самое неприятное: такой бизнес сложнее продать по хорошей цене, потому что вместе с компанией покупатель получает и работу собственника.

Если вы узнали себя хотя бы в трех пунктах, стоит пересмотреть схему управления: операционное управление малым бизнесом до сих пор устроено как ручная работа.

Что такое система управления бизнесом (и чем она отличается от «сильного человека»)

Управляемый бизнес — это тот, где результат дают понятные правила, цифры, роли и регулярный контроль. Проверить это можно во время отпуска ключевого сотрудника: процесс должен продолжать работать с сопоставимым результатом.

Управление бизнесом на практике сводится к одному из двух режимов, и разница между ними хорошо видна на конкретных фразах.

Для такого управления нужны измеримые показатели.

Сама система управления бизнесом раскладывается на четыре опоры.

• Метрики. Небольшой набор показателей, по которым видно состояние компании без вашего личного присутствия. За каждой такой цифрой стоит решение, иначе это отчетность ради отчетности.
• Роли. Понятно, кто за что отвечает и какие решения принимает без согласования – речь о зонах ответственности с полномочиями.
• Регламенты. Короткие описания того, как выполняется повторяющаяся работа: шаги, ответственный, стандарт результата, точка контроля.
• Контроль. Регулярный цикл сверки плана и факта, в котором отклонение замечают вовремя и что-то с ним делают.

Необязательно выстраивать все четыре опоры одновременно. В небольшой компании проще двигаться поэтапно, по одному процессу за раз.

7 принципов управляемого бизнеса

Управление малым бизнесом становится предсказуемее, когда в компании действует несколько базовых принципов. Ниже семь из них.

Все примеры в статье собирательные. Цифры в них упрощены и показывают логику управленческих решений; отраслевой статистикой они не являются.

1. Начинайте разбор с метрики

Любой разговор о проблеме начинается с цифры. 

Было: «Отдел продаж работает плохо». Час спора, все обиделись, ничего не изменилось. 

Стало: «Из 140 заявок за месяц обработано в течение двух часов 61». Обсуждаем, почему остальные ждали, и меняем распределение нагрузки в первой половине дня.

2. Контроль должен соответствовать риску

Каждая проверка стоит времени. Если контроль не снижает риск или возможный ущерб настолько, чтобы окупить потраченное время, его нужно убрать. «На всякий случай» — это плохое основание.

Было: собственник визирует каждый счет, включая счета на канцелярию на три тысячи рублей. 

Стало: платежи до пятидесяти тысяч рублей проводит бухгалтер по бюджету, владелец смотрит еженедельный реестр. Экономия около шести часов в месяц, риск не вырос.

3. План-факт — это цикл управления, а не отчет

Смысл сверки в том, чтобы успеть повлиять на результат, пока он еще складывается. Отчет по итогам квартала сообщает о том, что уже нельзя исправить.

Было: итоги подводили в конце месяца, когда провал уже случился. 

Стало: понедельник, пятнадцать минут, три цифры и один вопрос: что делаем на этой неделе, чтобы выйти в план.

4. Оценивайте KPI по влиянию на поведение

Показатель всегда меняет поведение людей, вопрос лишь в том, в какую сторону. Поэтому KPI выбирают, представляя, что сотрудник начнет делать завтра, чтобы цифра выросла.

Было: менеджеров премировали за количество звонков. Звонков стало много, продаж столько же. 

Стало: премия за оплаченные сделки и долю повторных клиентов. Звонков меньше, выручка выше.

5. Фиксируйте повторяющиеся процессы

Регламент избавляет от необходимости отвечать на один и тот же вопрос сорок раз. Для типового процесса часто хватает инструкции на одну страницу. Ее проще читать и использовать в работе.

Было: новый менеджер входил в работу шесть недель и все это время дергал коллег. 

Стало: три коротких регламента по типовым ситуациям, вход в работу за две недели.

6. Разбирайте причины повторяющихся ошибок

Одиночная ошибка вполне может оказаться случайностью. Но если она повторяется у разных людей, дело почти всегда в дефекте процесса, и разговорами он не лечится.

Было: трижды отгрузили не тот товар, трижды поговорили с кладовщиком. 

Стало: добавили обязательную сверку артикула при сборке заказа. Ошибки прекратились без единого разговора.

7. Задавайте понятные стандарты работы

Многие проблемы возникают из-за неясных ожиданий: сотрудник не знает, какой результат считается хорошим и где проходит граница его полномочий.

Было: «Работайте с клиентом внимательнее». 

Стало: «Отвечаем в течение двух часов, при задержке поставки предупреждаем сами, скидку до 7% даете без согласования».

Как выстроить систему управления: 7 шагов

К каждому из шагов есть действие, выполнимое на этой неделе.

Шаг 1. Выделить и описать ключевые процессы

В малом бизнесе критичных процессов немного: привлечение клиента, продажа, производство или закупка, доставка, деньги, найм. Начните с того, который чаще всего горит.

На этой неделе: возьмите один процесс и запишите его на одном листе по шагам. Пишите как есть на самом деле, включая согласования через вас.

Шаг 2. Задать метрики и KPI

Нужно от трех до семи показателей на компанию. Хороший показатель трудно накрутить, легко проверить и связать с конкретными действиями.

На этой неделе: выберите одну метрику для описанного процесса и определите, откуда будете брать цифру. Если данные негде взять, это первая задача.

Шаг 3. Закрепить роли и зоны ответственности

У каждого процесса должен быть конкретный владелец: коллективная ответственность на практике обычно означает отсутствие персональной. Важнее должности две вещи: за какой результат человек отвечает и какие решения принимает сам.

На этой неделе: для выбранного процесса напишите одну строку: процесс, ответственный, результат, полномочия без согласования.

Шаг 4. Написать короткие регламенты

Формат простой: что делаем по шагам, кто отвечает, стандарт результата, точка контроля. Регламент стоит уместить на одной странице: если его не читают, он не работает.

На этой неделе: превратите лист из первого шага в регламент на одну страницу и дайте прочитать тому, кто по нему работает. Правки от исполнителя ценнее вашей формулировки.

Шаг 5. Настроить план-факт и точки контроля

Точка контроля — это заранее известный момент, когда сверяются цифры. Фиксированное время и фиксированный набор показателей вместо «зайду посмотрю».

На этой неделе: назначьте один регулярный пятнадцатиминутный разбор на постоянное время и проведите его хотя бы один раз.

Шаг 6. Оптимизировать и автоматизировать

Сначала убираем лишние шаги, потом ускоряем оставшиеся с помощью автоматизации. Обратный порядок дороже и почти всегда бесполезен.

На этой неделе: найдите в описанном процессе один шаг, который можно убрать без потери качества, и уберите его.

Шаг 7. Постепенно выходить из операционки через делегирование

Передавайте процессы целиком: вместе с метрикой, полномочиями и точкой контроля. Передача отдельных задач разгружает собственника, но из процесса его не выводит: через месяц решения возвращаются к нему.

На этой неделе: выберите один процесс, который вы передадите полностью в ближайший месяц, и назначьте человека.

Так систему управления строят постепенно, без масштабной перестройки компании: один процесс, одна метрика, один ответственный и одна точка контроля.

Организация и оптимизация бизнес-процессов

Организация бизнес-процессов начинается с честного описания того, что происходит сейчас.

Возьмите лист и опишите процесс в двух колонках: «как есть» и «как надо». В левой колонке важна правда, включая неловкие места вроде «ждем, пока собственник посмотрит в чате». В правой — ближайшая рабочая версия, до идеала дело дойдет позже.

Дальше ищем потери. Бизнес-процессы малого бизнеса устроены похоже в любой отрасли, поэтому и теряется время почти всегда в одних и тех же местах:

• лишние согласования, особенно те, что идут через владельца по привычке, хотя никакого риска в них нет;
• ожидание, когда задача лежит без движения, потому что непонятно, чья она;
• дубли, когда одни и те же данные вносят дважды в разные места;
• возвраты на предыдущий шаг из-за неполной информации в начале;
• узкое место, где один человек обрабатывает поток, рассчитанный на двоих.

В первую очередь стоит чинить частые процессы, которые сильнее всего влияют на деньги. Например, обработка заявок может дать больший эффект, чем доработка сайта, если заявки поступают десятки раз в день. Оптимизация бизнес-процессов дает эффект там, где есть массовость.

Разбор на примере. Компания продает оборудование, обработка заявки выглядела так:

1. Заявка приходит на общую почту.
2. Менеджер видит ее утром, иногда на следующий день.
3. Уточняет наличие на складе в общем чате.
4. Готовит расчет вручную в таблице.
5. Отправляет расчет владельцу на согласование скидки.
6. Ждет ответа, иногда сутки.
7. Отправляет коммерческое предложение клиенту.
8. Согласует с владельцем договор.
9. Выставляет счет.

Девять шагов, два согласования через собственника, средний срок ответа клиенту около полутора суток.

После разбора процесс стал таким:

1. Заявка автоматически попадает в CRM и создает задачу со сроком два часа.
2. Менеджер видит остатки в системе и готовит расчет по шаблону.
3. Отправляет коммерческое предложение сам: скидка до 7% в его полномочиях, выше только по матрице полномочий.
4. Выставляет счет по типовому договору из шаблона.

Четыре шага, ни одного согласования через владельца в стандартных случаях, срок ответа около трех часов. Собственник при этом видит недельный срез: количество заявок, срок первого ответа, конверсию и долю сделок со скидкой выше нормы. Теперь собственник контролирует процесс по показателям, а не согласовывает каждую сделку.

Автоматизация бизнес-процессов: что автоматизировать и когда

Автоматизировать стоит уже понятный и устойчивый процесс. Если процесс не описан и не упрощен, автоматизация просто ускорит беспорядок и зафиксирует ошибки в коде, откуда доставать их придется за отдельные деньги.

Автоматизация бизнес-процессов оправдана, когда выполнены три условия: процесс повторяется часто, он описан по шагам, и вы понимаете, какую именно рутину хотите снять с людей.

Что в малом бизнесе автоматизируют в первую очередь:

• Заявки и CRM. Все обращения в одном месте, автоматическая задача с ответственным и сроком, воронка вместо личной памяти менеджера.
• Задачи и напоминания. Регулярные дела перестают зависеть от того, вспомнил ли кто-то о них.
• Документы. Шаблоны договоров, счетов и актов, подстановка данных вместо ручного набора и связанных с ним опечаток.
• Финансы. Учет поступлений и расходов, платежный календарь, автоматический отчет о движении денег.
• Регулярная отчетность. Цифры собираются сами и приходят в назначенное время, без полудня подготовки перед совещанием.

Систему стоит выбирать под конкретную задачу и требования к процессу. Покупка платформы до того, как процесс описан, часто заканчивается дорогой подпиской и таблицей в мессенджере, где по-прежнему идет основная работа.

Признаки, что автоматизировать пока рано: процесс каждый раз выполняется по-разному, никто не может сказать, кто за него отвечает, и в компании нет согласия по поводу того, каким должен быть результат.

Как перестать работать в операционке

При делегировании сотруднику передают процесс целиком: вместе с метрикой, полномочиями, точкой контроля и правом на ошибку в оговоренных границах. Без метрики вы не знаете, как идут дела. Без полномочий человек все равно вернется к вам за решением. Без точки контроля вы узнаете о проблеме последним. Без права на ошибку сотрудник будет страховаться согласованиями.

Во многих небольших компаниях управленческий слой начинается скромно: два или три человека, отвечающих за направления, с понятным набором показателей и регулярной сверкой. Такой управленческий слой можно сформировать и из текущей команды, если в ней есть люди, готовые отвечать за направление целиком.

У собственника постепенно остается несколько зон: стратегия, крупные инвестиции, найм руководителей, выход на новые рынки и отношения с ключевыми партнерами. Остальные процессы должны работать без постоянного участия собственника.

Красные флаги, которые показывают, что делегирование превратилось в потерю контроля:

• вы перестали получать цифры и узнаете о проблемах от клиентов;
• точки контроля переносятся или отменяются, и это никого не беспокоит;
• решения принимаются, но их никто не фиксирует, поэтому через месяц никто не помнит договоренность;
• ответственный за направление объясняет результат внешними причинами два раза подряд, и это принимается без разбора;
• вы снова начали получать вопросы, которые по правилам решаются без вас.

Качество делегирования можно проверить по цифрам и регулярности контроля. Если показатели поступают вовремя, а точки контроля работают, собственнику уже не обязательно присутствовать в каждом рабочем чате.

Типичные ошибки при построении системы

Ошибки при построении системы повторяются из компании в компанию, поэтому их проще узнать заранее:

• регламенты, которые никто не читает;
• двадцать KPI вместо пяти значимых;
• совещания, после которых никто не меняет своих действий;
• автоматизация процесса, который еще не описан;
• «поговорили строже» вместо починки процесса;
• попытка систематизировать все сразу.

С чего начать на этой неделе

Те же семь шагов, сжатые до одного процесса и одной недели. Чек-лист на ближайшие пять дней:

1. Процесс, из-за которого вас дергают чаще всего.
2. Его описание на одном листе.
3. Одна метрика и источник цифры.
4. Один ответственный с полномочиями.
5. Одна точка контроля: день, время, три показателя.

Дальше повторите тот же цикл для следующего процесса. Через полгода таких процессов может быть шесть или семь — уже достаточно, чтобы значительная часть компании работала без постоянного ручного участия собственника.

FAQ